5 Techniques d'analyse des processus d'entreprise à connaître

Comme le dit le proverbe, "Ne blâmez pas la personne, corrigez le processus". Les maillons faibles des chaînes d'approvisionnement et de l'exécution des services ont ont entraîné une demande d'amélioration des processus à l'échelle mondiale.. Lorsque les processus causent des problèmes à vos clients et à vos employés et, en fin de compte, à votre résultat net, l'analyse des processus d'entreprise (BPA) est la voie à suivre pour trouver des solutions. La solution semble simple : il s'agit de localiser le processus qui pose problème, d'analyser ce à quoi il ressemble aujourd'hui, de creuser jusqu'aux véritables points douloureux, puis de concevoir un meilleur processus.

Le problème ? Il existe de nombreux moyens - ou techniques - pour obtenir des résultats. Et les résultats ne sont pas tous égaux. Un processus mal analysé peut rester défectueux si les vrais problèmes ne sont pas découverts. Les cinq méthodes d'analyse les plus récurrentes vous permettront de dépasser plus rapidement la paralysie décisionnelle et de passer à l'action. Ces techniques sont les suivantes

1. Analyse des lacunes
2. Analyse de la valeur ajoutée
3. Analyse des causes profondes
4. Analyse des observations
5. Examiner l'expérience

Pour résoudre les vrais problèmes au lieu de ressasser les mêmes résultats, vous devez utiliser les bonnes techniques. Chacune a sa valeur et plusieurs techniques peuvent être utilisées pour extraire et consolider vos informations. Voyons ce à quoi il faut faire attention lorsque l'on choisit l'une des techniques d'analyse les plus utilisées.

Les concepts de BPA à retenir lors du choix des techniques

 

Comme vous le choisissez et le mettez analyse des processus d'entreprise techniques à utiliser, vous vous engagerez :

• Identifier votre processus d'analyse
• Rassemblement des informations sur le processus
• Analyser le processus "tel quel".
• Développement le processus amélioré "à venir

En commençant par la collecte d'informations, vous examinerez et affinerez ce qui alimente et façonne le processus en question. Les quatre composantes de tout processus d'entreprise sont les intrants, les guides, les extrants et les facilitateurs - d'où l'acronyme "IGOE".

Intrants entrent dans le processus pour produire des résultats ou sorties. Ressources connues sous le nom de facilitateurs - outils, systèmes, personnel et actifs divers, ainsi que les installations qui les abritent - sont utilisés pour exécuter le processus. Les guides tels que les politiques et les connaissances tirées de l'expérience décident quand, pourquoi et comment le processus se déroule.

Pour recueillir et analyser ces éléments, vous pouvez discuter du processus avec des parties prenantes telles que les employés de première ligne. Outre les entretiens et autres sessions d'information, l'observation est une autre méthode de collecte et d'analyse d'informations que nous explorerons prochainement.

1. Analyse des lacunes

L'analyse des écarts permet de trouver et de concilier l'"écart" entre les performances que vous obtenez et celles que vous souhaitez atteindre.

 Les principaux concepts en jeu sont les suivants :

• Votre performance c'est là que se trouvent vos résultats.
• Votre potentiel est là où vous voulez être.
• Le écart est créé par ce qui vous empêche d'atteindre votre potentiel.
• Combler le fossé exige un plan d'action pour surmonter les obstacles et améliorer la situation.

L'analyse des écarts est un moyen inestimable de vous reconnecter à vos objectifs et de réorienter vos performances. 

Pour évaluer votre écart, vous examinerez les relations entre les quatre composantes des processus d'entreprise. 

Commencer par les relations entrées-sorties peut révéler des redondances, un gaspillage d'activité, un mauvais timing des tâches et des étapes manquantes.

2. Analyse de la valeur ajoutée

L'analyse de la valeur ajoutée pèse et indique si chaque étape du processus commercial répond à un besoin quelconque. Cette technique agit comme une large lentille de tri des activités pour aider votre équipe à réduire ou à supprimer les éléments non essentiels.

Les étapes qui ajoutent de la "valeur" doivent être accomplies pour répondre à un besoin du client ou de l'entreprise elle-même. En gardant cette définition à l'esprit, réfléchissez aux activités de votre processus qui entrent dans ces trois catégories :

• Étapes de la valeur ajoutée réelle (VAR) répondre à une attente ou à un besoin du client.
• Étapes de la valeur ajoutée pour les entreprises (BVA) répondre à une attente ou à un besoin de l'entreprise.
• Étapes sans valeur ajoutée (NVA) ne répondent pas aux besoins des clients ou des entreprises, ou répondent à des besoins qui peuvent être satisfaits même si les étapes sont supprimées.

Pour évaluer la valeur, il faut creuser au cœur de pourquoi chaque activité existe. Remettez soigneusement en question toutes les activités dans les phases du cycle de vie d'un processus (c'est-à-dire la planification, l'exécution, l'analyse et l'adaptation). Pour ce faire, vous devrez trier les étapes à l'aide de simples étiquettes verbales et nominales (ex : prioriser les tickets de soutien) afin d'établir l'objectif et de révéler la valeur réelle.

3. Analyse des causes profondes

L'analyse des causes profondes se spécialise dans la recherche des raisons essentielles des problèmes afin de montrer chacune des solutions possibles. 

Des problèmes simples ou évidents peuvent cacher des problèmes plus profonds et moins visibles. Technique idéale pour aller au cœur d'un problème, l'analyse des causes profondes est un moyen parfait pour aller au-delà des hypothèses sur vos problèmes.

 Les graphiques et les tableaux visualisés sont votre principal moyen de découvrir les relations de cause à effet. Plus précisément, le diagramme Ishikawa (diagramme de "cause à effet") est bien adapté pour montrer clairement qui et quoi alimente les résultats non désirés. Les sujets étudiés peuvent inclure ces facilitateurs et guides spécifiques :

• Personnes ou les parties prenantes humaines, y compris le personnel, les superviseurs, etc.

• Guides tels que les références, les journaux et les horaires.

• Méthodes comme le traitement des paiements, l'acheminement des demandes, etc.

• Les matériaux comprend les consommables tels que les fournitures de papier, les stylos, le toner d'encre, etc.

• Équipement tels que les machines physiques, les dispositifs et autres outils pouvant être entretenus.

• Un environnement comme les espaces sur site ou hors site qui hébergent et soutiennent le processus.

Entre ces composantes se trouvent des étapes de branchement qui influencent le résultat. Même lorsque des fils de connexion sont découverts, il peut y en avoir d'autres à trouver, car les analystes recueillent des informations sous différents angles.

4. Analyse d'observation

En tant que point critique de la collecte d'informations, l'observation révèle les étapes négligées ou sous-évaluées d'un processus. Elle révèle également toute activité absente, bien qu'elle soit documentée ou implicitement considérée comme une partie active du processus.

Les observateurs peuvent également s'engager à confirmer si le rappel d'un processus par un employé est exact. Les entretiens et les sessions de cartographie des processus peuvent être entachés d'une intuition qui vient avec l'expérience. En tant que novices dans le domaine, les analystes peuvent voir et remettre en question les obstacles qu'un vétéran du processus en est venu à contourner inconsciemment.

Un observateur peut fonctionner selon l'un des deux modes suivants :

• Des observateurs passifs éviter d'interagir pour que le processus reste naturel et ne soit pas affecté.

• Observateurs actifs se lancer dans des questions et peut participer au processus pour obtenir des informations en temps réel.

Quelle que soit la méthode utilisée, l'observation comporte une mise en garde importante : elle présente votre analyste comme une présence étrangère qui peut modeler le processus de manière anormale. Contrairement aux quatre autres techniques, l'observation fera passer l'analyste du statut d'étranger à celui de facteur dans le processus lui-même.

Les observateurs seraient bien avisés de planifier et de clarifier leur rôle avec les employés. Des attentes claires peuvent contribuer à éviter toute distorsion du processus. Même dans le cadre d'une observation passive, le fait d'être conscient de cette influence peut permettre à votre équipe d'ajuster ses conclusions en conséquence.

5. Analyse de l'examen de l'expérience

L'analyse de l'examen de l'expérience permet de saisir les connaissances des employés de longue date en matière de processus.

Lorsque l'observation permet de recueillir des informations d'un point de vue novice, l'examen de l'expérience permet de dégager les leçons apprises par le personnel expert.

Les connaissances fondées sur l'expérience sont généralement non documentées et ne sont pas souvent discutées. Par conséquent, le "pourquoi" de ces activités peut ne pas être consigné uniquement par le biais d'observations, d'entretiens et d'autres séances.

Le ciblage des employés vétérans aide les équipes à le découvrir :

• Qu'est-ce qui alimente la productivité de haut niveau dans le processus ?
• Qu'est-ce qui entraîne des activités défectueuses dans le cadre du processus ?

Une analyse de ce type peut révéler des liens critiques entre les causes profondes et les activités sans valeur ajoutée (NVA). L'impact de ces facteurs souvent "invisibles" - comme la culture d'entreprise et les politiques peu intuitives - peut n'être visible que pour le personnel expérimenté, puisqu'il en subit les effets depuis une décennie ou plus. Cette technique vise à apporter cette visibilité à l'ensemble de l'organisation.

Si votre organisation a conservé un personnel expérimenté qui connaît parfaitement votre processus, l'analyse de l'expérience est essentielle pour obtenir des résultats durables. Elle permet également aux équipes de conserver ces connaissances exclusives même après le départ des experts.

Envisagez l'analyse de l'expérience si vous souhaitez soutenir des théories autour de vos autres données d'analyse ou si vous voulez étendre la visibilité de votre processus.

Globalement, l'analyse des processus d'entreprise simplifie votre travail en réduisant les efforts manuels, en minimisant les erreurs, en améliorant la cohérence, en permettant une meilleure gestion des tâches et en s'adaptant à la croissance et au changement. En adoptant l'analyse des processus métier, vous pouvez vous concentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée, améliorer votre productivité et obtenir de meilleurs résultats dans votre travail. Discutez avec nous pour en savoir plus sur l'analyse des processus métier et sur le logiciel qui vous convient le mieux. En fin de compte, votre entreprise mérite de trouver la bonne solution, même si ce n'est pas nous !