5 técnicas de análisis de procesos empresariales que hay que conocer

Como dice el refrán: "No culpes a la persona, arregla el proceso". Los eslabones débiles de las cadenas de suministro y la prestación de servicios han impulsado la demanda de mejores procesos a nivel mundial. Cuando los procesos causan problemas a sus clientes y empleados y, en última instancia, a su cuenta de resultados, análisis de procesos de negocio (BPA) es el camino hacia la solución. La solución parece sencilla: localizar el proceso problemático, desentrañar su aspecto actual, profundizar en los verdaderos puntos débiles y diseñar un proceso mejor.

¿El truco? Hay muchas formas posibles -o técnicas - para obtener resultados. Y no todos los resultados son iguales. Un proceso mal analizado puede seguir siendo defectuoso si no se descubren los verdaderos problemas. Con los cinco métodos de análisis más recurrentes, podrá pasar más rápidamente de la parálisis por la toma de decisiones a la acción. Estas técnicas son:

1. Análisis de las diferencias
2. Análisis del valor añadido
3. Análisis de la causa raíz
4. Análisis de las observaciones
5. Examinar la experiencia

Para resolver los verdaderos problemas en lugar de repetir los mismos resultados, hay que utilizar las técnicas adecuadas. Cada una de ellas tiene su utilidad, y se pueden utilizar múltiples técnicas para extraer y consolidar los conocimientos. Veamos qué hay que tener en cuenta a la hora de elegir entre las técnicas de análisis más utilizadas.

Conceptos de BPA que hay que recordar al elegir las técnicas

 

Al elegir y poner análisis de procesos de negocio técnicas de análisis de procesos de negocio, se involucrará en

• Identificar su proceso de análisis
• Recopilación de información sobre el proceso
• Analizando el proceso "tal cual"
• Desarrollando el proceso mejorado "to-be"

A partir de la recopilación de información, se examinará y perfeccionará lo que alimenta y da forma al proceso en cuestión. Los cuatro componentes de cualquier proceso empresarial son las entradas, las guías, las salidas y los facilitadores, lo que crea el acrónimo "IGOE".

Entradas entran en el proceso para producir resultados o salidas. Los recursos denominados facilitadores - herramientas, sistemas, personal humano y diversos activos, así como las instalaciones que los albergan - se utilizan para llevar a cabo el proceso. Guías como las políticas y los conocimientos derivados de la experiencia deciden cuándo, por qué y cómo se desarrolla el proceso.

Para recopilar y desentrañar estos componentes, puede discutir el proceso con las partes interesadas, como los empleados de primera línea. Junto con las entrevistas y otras sesiones de información, la observación es otro método de recogida y análisis de información que exploraremos en breve.

1. Análisis de la brecha

El análisis de brechas encuentra y reconcilia la "brecha" entre el rendimiento que está obteniendo, y el rendimiento que quiere lograr.

 Los conceptos clave en juego son los siguientes:

• Su rendimiento es donde están tus resultados ahora.
• Su potencial está donde tú quieres estar.
• El brecha se crea por lo que te impide alcanzar tu potencial.
• Cerrar la brecha requiere un plan de acción para superar los obstáculos y mejorar.

El análisis de carencias es una forma inestimable de volver a conectar con sus objetivos y reorientar su rendimiento. 

Para evaluar su brecha, examinará las relaciones entre los cuatro componentes del proceso empresarial. 

Empezar con las relaciones de entrada-salida puede revelar la redundancia, el despilfarro de actividades, la mala sincronización de las tareas y los pasos que faltan.

2. Análisis del valor añadido

El análisis de valor añadido sopesa y etiqueta si cada paso del proceso empresarial satisface alguna necesidad. La técnica actúa como una amplia lente de clasificación de las actividades para ayudar a su equipo a recortar o reducir lo no esencial.

Los pasos que añaden "valor" deben completarse para satisfacer una necesidad del cliente o de la propia empresa. Con esta definición en mente, considere qué actividades de su proceso entran en estas tres categorías:

• Pasos de valor añadido real (RVA) satisfacer una expectativa o necesidad del cliente.
• Pasos de valor añadido empresarial (VAB) satisfacer una expectativa o necesidad de la empresa.
• Pasos sin valor añadido (NVA) no responden a las necesidades del cliente o de la empresa, o responden a necesidades que pueden satisfacerse incluso si se eliminan los pasos.

Evaluar el valor requiere profundizar en el núcleo de por qué cada actividad. Cuestione cuidadosamente todas las actividades dentro de las fases del ciclo de vida de un proceso (es decir, planificación, ejecución, análisis y adaptación). Para ello, hay que clasificar los pasos mediante simples etiquetas de verbo y nombre (por ejemplo, priorizar las solicitudes de asistencia) para establecer el propósito y revelar el verdadero valor.

3. Análisis de la causa raíz

El análisis de la causa raíz se especializa en encontrar las razones fundamentales de los problemas para mostrar cada una de las posibles soluciones. 

Los problemas simples u obvios pueden esconder otros más profundos que son menos visibles. Al ser la técnica ideal para profundizar en el meollo de un problema, el análisis de causa raíz es un camino perfecto para ir más allá de las suposiciones sobre sus problemas.

 Los gráficos y tablas visualizados son el principal vehículo para desentrañar las relaciones de las causas raíz. En concreto, el diagrama de Ishikawa (diagrama de "causa y efecto") es muy adecuado para mostrar claramente quién y qué alimenta los resultados no deseados. Los temas investigados pueden incluir estos facilitadores y guías específicos:

• Personas o actores humanos, incluyendo al personal, los supervisores, etc.

• Guías como referencias, registros y calendarios.

• Métodos como el procesamiento de pagos, el enrutamiento de solicitudes, etc.

• Materiales incluye consumibles como papel, bolígrafos, tóner, etc.

• Equipos como máquinas físicas, dispositivos y otras herramientas que se pueden mantener.

• Un entorno como espacios in situ o externos que albergan y apoyan el proceso.

Entre estos componentes hay pasos de ramificación que influyen en el resultado. Incluso cuando se descubren los hilos conductores, puede haber más que encontrar a medida que los analistas reúnen información desde diferentes perspectivas.

4. Análisis observacional

Como punto crítico de recogida de información, la observación revela las etapas pasadas por alto o infravaloradas de un proceso. También muestra cualquier actividad ausente, a pesar de estar documentada o implícita como parte activa del proceso.

Los observadores también pueden participar en la confirmación de si el recuerdo de los empleados de un proceso es preciso. Las entrevistas y las sesiones de mapeo de procesos pueden verse empañadas por la intuición que da la experiencia. Como novatos en el proceso, los analistas pueden ver y cuestionar los obstáculos que un veterano del proceso ha llegado a eludir inconscientemente.

Un observador puede operar bajo uno de los dos modos:

• Los observadores pasivos evitan interactuar para que el proceso sea natural y no se vea afectado.

• Los observadores activos intervienen con preguntas y pueden participar en el proceso para obtener información en tiempo real.

Independientemente del método, la observación tiene una importante advertencia: introduce al analista como una presencia extraña que puede moldear el proceso de forma no natural. A diferencia de cualquiera de las otras cuatro técnicas, la observación hará que el analista pase de ser un extraño a un factor del propio proceso.

Los observadores harían bien en planificar y aclarar sus funciones con los empleados. Unas expectativas claras pueden ayudar a mantener el proceso libre de distorsiones. Incluso en la observación pasiva, ser consciente de esta influencia puede permitir a su equipo ajustar sus conclusiones en consecuencia.

5. Análisis del examen de la experiencia

El análisis del examen de la experiencia capta el conocimiento del proceso de los empleados de larga duración.

Mientras que la observación recoge información desde la perspectiva de los novatos, el examen de la experiencia desvela las lecciones aprendidas por el personal experto.

El conocimiento basado en la experiencia no suele estar documentado y no se suele discutir. En consecuencia, es posible que el "por qué" de estas actividades no quede registrado únicamente a través de las observaciones, las entrevistas y otras sesiones.

Dirigirse a los empleados veteranos ayuda a los equipos a averiguarlo:

• ¿Qué impulsa la productividad de alto nivel en el proceso?
• ¿Qué impulsa las actividades defectuosas dentro del proceso?

Este tipo de análisis puede revelar conexiones críticas entre las causas de fondo y las actividades sin valor añadido (NVA). El impacto de estos factores, a menudo "invisibles", como la cultura de la empresa y las políticas poco intuitivas, puede ser visible sólo para el personal experimentado, ya que se ha visto afectado por ello durante una década o más. Esta técnica pretende hacer que esa visibilidad llegue a toda la organización.

Si su empresa cuenta con personal experimentado que conoce a fondo su proceso, el análisis de la experiencia es fundamental para obtener resultados duraderos. Además, permite a los equipos conservar estos conocimientos exclusivos incluso después de que los expertos abandonen la empresa.

Considere el análisis de la experiencia si desea apoyar las teorías en torno a sus otros datos de análisis o si quiere ampliar la visibilidad de sus procesos.

En general, el análisis de procesos de negocio simplifica su trabajo reduciendo el esfuerzo manual, minimizando los errores, mejorando la coherencia, proporcionando una mejor gestión de las tareas y dando cabida al crecimiento y al cambio. Al adoptar el análisis de procesos empresariales, puede centrarse en actividades de mayor valor, aumentar la productividad y lograr mejores resultados en su trabajo. Chatee con nosotros para obtener más información sobre el análisis de procesos empresariales y el software más adecuado para usted. Al fin y al cabo, su empresa merece encontrar la solución adecuada, aunque no seamos nosotros.