Wir sind im Alltag so beschäftigt, dass die meisten von uns nie über die Technologie, die unsere Arbeit ermöglicht, nachdenken oder sie schätzen. Wenn wir dies tun, betrachten wir moderne Technologien wie die digitale Prozessautomatisierung im Allgemeinen als eine relativ neue Entwicklung. Doch die Grundlagen der Automatisierung reichen Tausende von Jahren zurück. Griechische Ingenieure der Antike entwickelten automatisierte Systeme, die durch Druckluft, Dampf und Hydraulik angetrieben wurden.
In den 1800er Jahren entwickelte ein Mathematiker namens Charles Babbage eine große dampfbetriebene Rechenmaschine. Und im Laufe des 20.Jahrhundert Jahrhundert machten Wissenschaftler und Ingenieure große Fortschritte bei der Automatisierung und Prozessverbesserung. Die wichtigsten dieser Innovationen lassen sich im Allgemeinen in drei Phasen einteilen. Die erste Phase begann in den 1980er Jahren mit der Entwicklung von Unternehmenssystemen und effektiven Methoden für Fertigungsprozesse wie Lean und Six Sigma.
Die zweite entstand am Ende des 20.Jahrhunderts Jahrhunderts mit der weit verbreiteten Einführung von Geschäftsprozessmanagementsystemen. Diese Instrumente dienten der Verbesserung der betrieblichen Effizienz und der Überwindung der Integrationsprobleme früherer Unternehmenssysteme. Die dritte Phase, die digitale Prozessautomatisierung, entstand im letzten Jahrzehnt und ermöglichte es Unternehmen, bessere Kundenerfahrungen zu bieten und komplexe Geschäftsprozesse zu automatisieren.
Unternehmensanwendungen (1980er Jahre bis heute)
Unternehmenssysteme sind Softwarelösungen, die für bestimmte Funktionen der Unternehmensführung eingesetzt werden. Dazu gehören Dinge wie Marketing, Buchhaltung, Personalverwaltung, Projektmanagement und Fertigung. Diese Legacy-Systeme wurden in den 1960er Jahren populär. Ähnlich wie die damalige Technologie boten diese Programme nur begrenzte Funktionen und konnten nicht mit anderen Lösungen integriert werden.
In den 1970er Jahren, Materialbedarfsplanungssysteme (MRP) entwickelt, um die Produktivität zu steigern, indem sie sicherstellen, dass ausreichend Material vorhanden ist, und gleichzeitig die Lagerbestände zur Deckung der Verbrauchernachfrage abschätzen. In den 1980er Jahren wurden Systeme zur Planung von Fertigungsressourcen (MRP II) entwickelt, um Fertigungsprozesse zu optimieren. Sowohl MRP- als auch MRP-II-Systeme dienten als Vorläufer der Enterprise Resource Planning (ERP)-Systeme, ein Begriff, der von der Analystenfirma Gartner im Jahr 1990 geprägt wurde.
ERP-Systeme konnten eine Vielzahl von Back-Office-Prozessen wie Personal- und Rechnungswesen sowie Front-Office-Prozesse abwickeln. Mit ERP-Lösungen konnten sich Unternehmen jedoch nicht auf die Verbesserung der Effizienz ihrer Geschäftsprozesse konzentrieren. Dazu waren ausgefeiltere Integrations- und Planungstools erforderlich.
Geschäftsprozessmanagement (BPM) (Ende der 1990er Jahre bis heute)
Während moderne Geschäftsprozessmanagement-Software (BPM) um die Wende zum 21. Jahrhundert ihren Anfang nahmJahrhunderts Jahrhunderts begann, lassen sich ihre Wurzeln noch weiter zurückverfolgen. In den 1980er Jahren, FileNetein Softwareunternehmen, das später von IBM übernommen wurde, das erste digitale Workflow-Management-System entwickelt. Diese Lösung war darauf ausgelegt, gescannte Dokumente durch einen bestimmten, vordefinierten Prozess zu leiten. Das System von FileNet wird von vielen als Vorläufer der heutigen Geschäftsprozessmanagement-Software angesehen.
In den 1980er und 1990er Jahren gab es jedoch noch viele andere wichtige Entwicklungen, die zur Entstehung moderner BPM-Systeme beigetragen haben. 1986 entwickelte ein Team bei Motorola eine neue Methode zur Prozessverbesserung mit der Bezeichnung Six Sigma. Six-Sigma-Strategien zielen darauf ab, die Qualität einer Leistung zu verbessern, indem potenzielle Fehler ermittelt und beseitigt werden. Durch die Anwendung einer Reihe von Qualitätsmanagementprinzipien folgt die Fertigstellung eines Projekts einer Reihe von vordefinierten und messbaren Schritten.
Während Six Sigma ähnlich war wie Statistische Prozesskontrolle (SPC)einer in den 1920er Jahren entwickelten Methode zur frühzeitigen Erkennung potenzieller Fehler im Fertigungsprozess, und trug dazu bei, die Grundsätze des Qualitätsmanagements in den Mainstream zu bringen. Eine weitere wichtige Methode, die in den späten 1980er und frühen 1990er Jahren aufkam, war Schlanke Produktion. Dabei handelt es sich um eine Produktionsmethode, die von Toyotas jahrzehntealtem Betriebsmodell "The Toyota Way" abgeleitet wurde. Wie Six Sigma konzentrierte sich auch Lean auf die Reduzierung von Verschwendung, um Produktivität und Qualität zu steigern.
In den frühen 1990er Jahren veröffentlichten Michael Hammer und James A. Campy Reengineering the Corporation: Ein Manifest für die Unternehmensrevolution. Dies führte dazu, dass viele große Unternehmen Initiativen zur Verbesserung der Geschäftsprozesse einführten. Eines dieser Unternehmen war General Electric. Im Jahr 1995 führte Jack Welch, der Vorstandsvorsitzende von GE, Six Sigma-Methoden in den Betrieb des Unternehmens ein. Zu Welchs Initiativen gehörten Six-Sigma-Schulungen für Manager und die praktische Anwendung der Grundsätze bei der Durchführung eines Six-Sigma-Projekts. Nur 5 Jahre nach der Einführung von Six Sigma meldete GE Einsparungen von etwa 12 Milliarden Dollar.
Trotz der vielen Vorteile von Six Sigma und Lean ist ihr Einsatz weitgehend auf die Qualitätsverbesserung beschränkt. Die rasche Weiterentwicklung und Einführung von Technologien in Unternehmen ermöglichte es ihnen, BPM-Lösungen zur Optimierung ihrer Geschäftsprozesse einzusetzen. In den frühen 2000er Jahren prägte Gartner den Begriff "Business Process Management Suite", um Softwareanwendungen zu beschreiben, die Prozesse abwickeln. Diese Lösungen boten Funktionen wie Prozessmodellierung und analytische Funktionen.
Im Jahr 2012 hat Gartner erneut einen wichtigen Begriff geprägt, Intelligentes Geschäftsprozessmanagement (iBPM), um moderne BPM-Lösungen zu beschreiben, die komplexe Geschäftsprozesse abwickeln können und gleichzeitig Zugang zu analytischen Daten und Erkenntnissen bieten.
Digitale Prozessautomatisierung (DPA) (2010 bis heute)
Da immer mehr Unternehmen die erheblichen Produktivitäts- und Kosteneinsparungen durch BPM-Softwarelösungen erkannten, begannen sie, nach neuen und verbesserten Technologien zur Vereinfachung komplexer Geschäftsprozesse zu suchen. Dies führte zur Entwicklung von digitalen Prozessautomatisierung (DPA) Lösungen. Lösungen zur digitalen Prozessautomatisierung ermöglichen es Unternehmen, digitale Technologien zu nutzen, um eine oder mehrere Aufgaben in einem Geschäftsprozess zu automatisieren. DPA erreicht dies durch den Einsatz fortschrittlicher Technologien wie maschinelles Lernen (ML), robotergestützte Prozessautomatisierung (RPA) und künstliche Intelligenz (KI).
Während frühere BPM-Softwaresysteme teuer und schwer zu implementieren waren, macht DPA die Möglichkeiten der Automatisierung durch die Nutzung von Low-Code-Plattformen für jedermann zugänglich. Mit Low-Code-Plattformen können Benutzer Prozesse einfach automatisieren, um die Produktivität zu steigern, und benötigen dabei nur wenig technische Unterstützung.
Moderne Unternehmen benötigen auch eine größere Flexibilität bei den Abläufen. In einer Wirtschaft, in der Mitarbeiter von überall und zu jeder Zeit arbeiten können, ist die Fähigkeit zur Zusammenarbeit an Arbeitsabläufen innerhalb eines einzigen Arbeitsbereichs von entscheidender Bedeutung. Mit digitaler Prozessautomatisierung können Unternehmen rationalisierte End-to-End-Lösungen für jeden Prozess implementieren, auch für komplexe Prozesse. DPA-Lösungen beseitigen auch die Integrationsprobleme von Unternehmenslösungen, so dass alle Komponenten eines Prozesses nahtlos zusammenarbeiten können.
Ein weiterer Faktor, der für den Anstieg der digitalen Prozessautomatisierung verantwortlich ist, ist der verstärkte Fokus, den Unternehmen auf die Customer Journey legen. Da die Kundenerwartungen stiegen, war es notwendig, automatisierte Lösungen zu implementieren, um das Kundenerlebnis zu verbessern. Betrachten wir zum Beispiel die Reise eines modernen Bankkunden. Funktionen wie mobiles und Online-Banking, elektronische Scheckeinreichungen und elektronische Kontoauszüge machen den Gang in eine Filiale praktisch überflüssig.
Viele Kunden sind jedoch enttäuscht, wenn sie bei der Beantragung eines neuen Kontos persönlich in eine Filiale kommen müssen, um Dokumente zu unterschreiben oder fehlende Angaben zu machen. Mit einer digitalen Prozessautomatisierungslösung können Banken jedoch den gesamten Onboarding-Prozess automatisieren. Kunden können ein neues Konto über ihren Computer oder ein mobiles Gerät beantragen. Sie können unterstützende Dokumente direkt in ein webbasiertes Portal hochladen. Die Banken können Support-Fragen beantworten und Unterstützung durch RPA-gesteuerte Chatbots anbieten, die immer eingeschaltet und immer verfügbar sind. Und der gesamte Schriftverkehr mit dem Kunden wird rationalisiert, einschließlich des Versands automatisierter Nachrichten, wie z. B. Benachrichtigungen über die Kontofreigabe.
Neben einer verbesserten Kundenerfahrung, einer verbesserten Teamzusammenarbeit und der Beseitigung von Integrationsproblemen bieten DPA-Lösungen Unternehmen viele weitere Vorteile. Unternehmen können ihre Produktivität steigern, indem sie Redundanzen wie die manuelle Eingabe von Daten in mehrere Systeme erkennen und beseitigen. Sie erhalten mehr Flexibilität im Betrieb und können bei Bedarf ihre Geschäftsstrategie ändern. Verbesserte Datenerfassungsfunktionen verbessern die Einhaltung von Vorschriften und geben Unternehmen die Möglichkeit, wertvolle analytische Erkenntnisse zu gewinnen.
Lösungen für die digitale Prozessautomatisierung werden sich ständig weiterentwickeln und den Anwendern interessante neue Funktionen bieten. Kontaktieren Sie ProcessMaker noch heute, um zu erfahren, wie Sie die branchenführenden digitalen Prozessautomatisierung Tools Ihr Unternehmen verändern können.
