Le problème
Une société immobilière de premier plan a amélioré la visibilité de bout en bout de ses opérations de service à la clientèle et de ses flux de travail internes. En raison de sa croissance rapide et de ses acquisitions, l'entreprise s'est retrouvée avec un paysage informatique complexe comprenant des dizaines d'anciens systèmes de gestion de la relation client (CRM). L'objectif principal était d'accroître la visibilité des flux de travail afin d'améliorer les niveaux d'automatisation, de prendre de meilleures décisions commerciales et d'assurer une facturation précise des demandes hors du champ d'application.
Le client est une société de gestion immobilière de premier plan qui connaît une croissance rapide grâce à des acquisitions. L'organisation a précédemment essayé l'exploration traditionnelle des processus pour mettre en lumière ses défis commerciaux et mieux comprendre les flux de processus. Cependant, cette tentative a échoué en raison d'un paysage informatique hétérogène avec des CRM hérités des sociétés acquises. Il en résultait des flux de travail très différents, répartis sur des dizaines de systèmes informatiques, de portails et de documents.
La solution
L'unité de service à la clientèle répondait à 7 500 demandes par mois, dont 10 % avaient déjà été automatisées. Malheureusement, le client ne pouvait pas mapper manuellement d'autres flux de travail que ceux-là, et la visibilité sur les processus était donc très limitée.
La méthode basée sur l'extraction des journaux d'événements utilisée précédemment n'a pas donné les résultats escomptés, car elle ne tenait pas compte de la majorité des flux de travail se déroulant dans différents systèmes. En outre, elle n'a pas permis d'obtenir des informations commerciales sur l'utilisation du temps par client.
Le client souhaitait comprendre le déroulement général du processus, ainsi que le temps consacré à chacune des étapes du processus. Chaque demande de client devait être mise en correspondance avec chaque flux de travail afin d'identifier et de hiérarchiser les cibles d'automatisation ayant le plus d'impact.
La question a été compliquée par les caractéristiques suivantes du processus :
- Le travail concerne plus de 10 systèmes informatiques différents et les applications correspondantes.
- Les demandes des clients sont d'une nature si diverse et nécessitent des actions si différentes dans les applications de l'entreprise qu'il est impossible d'identifier manuellement les actions répétitives.
- La direction craint que les employés ne facturent pas les demandes qui sortent du cadre et qui devraient être facturées séparément.
Avec ProcessMaker Process Intelligence, ils ont analysé toutes les opérations du service clientèle dans un pays, couvrant 3 équipes et 65 agents du service clientèle. L'objectif était de :
- Identifiez le temps utilisé par client et le travail facturable séparément pour prendre de meilleures décisions commerciales et vérifier l'exactitude de la facturation.
- Trouver des flux de travail répétitifs et automatisables dans un ordre de priorité pour une résolution plus rapide des demandes des clients afin d'améliorer l'expérience client.
La valeur créée
Dans les 4 semaines qui ont suivi l'utilisation du logiciel ProcessMaker, le client a été en mesure d'identifier les lacunes dans la facturation qui lui ont causé des pertes à 5 chiffres au cours de la période de suivi. Le client a également identifié plus de 5 flux de travail déclenchés par des demandes de clients qu'il peut automatiser avec une solution de robotisation des processus (RPA) pour réduire les efforts manuels, augmentant le ratio d'automatisation de 10% et réduisant le temps de résolution de plusieurs jours à quelques minutes.
Outre les conclusions relatives à la portée du projet, le client a appris que
- La part du travail lié aux demandes des clients était inférieure à 50 %, alors que les prévisions étaient de 85 %, ce qui signifie que la part des "autres" travaux non importants était supérieure au niveau de capacité prévu.
- 10 % des demandes des clients ont été ouvertes/touchées, mais n'ont pas fait l'objet d'une action. Ces demandes étaient probablement considérées comme des cas problématiques/difficiles à résoudre, ce qui entraînait des retards dans les réponses aux clients.
- 30 % des employés utilisaient encore leurs anciennes méthodes de travail, qui avaient été remplacées il y a déjà 4 mois, au lieu de la nouvelle approche "prioriser → résoudre → rapporter".