El problema
Una empresa inmobiliaria líder aumentó la visibilidad integral de sus operaciones de atención al cliente y flujos de trabajo internos. Debido al rápido crecimiento y a las adquisiciones, la empresa acabó teniendo un complejo panorama informático con docenas de CRM heredados. El objetivo principal era aumentar la visibilidad de los flujos de trabajo para mejorar los niveles de automatización, tomar mejores decisiones empresariales y garantizar una facturación precisa de las solicitudes fuera de alcance.
El cliente es una empresa líder en gestión inmobiliaria que experimenta un rápido crecimiento a través de adquisiciones. La organización había probado anteriormente la minería de procesos tradicional para arrojar luz sobre sus retos empresariales y comprender mejor los flujos de procesos. Sin embargo, este intento fracasó debido a un entorno de TI mixto con CRM heredados de las empresas adquiridas. Esto dio lugar a flujos de trabajo muy variados en docenas de sistemas de TI, portales y documentos.
La solución
La unidad de atención al cliente respondía a 7.500 solicitudes mensuales, el 10% de las cuales ya se habían automatizado. Lamentablemente, el cliente no podía asignar manualmente más flujos de trabajo, por lo que la visibilidad de los procesos era muy limitada.
El método basado en la extracción de registros de eventos utilizado anteriormente no tuvo éxito porque pasaba por alto la mayoría de los flujos de trabajo que se producían en distintos sistemas. Además, no aportaba información empresarial sobre el uso del tiempo por cliente.
El cliente quería entender cómo fluye el proceso en general, así como dónde se invierte el tiempo en cada uno de los pasos del proceso. Había que asignar cada solicitud de los clientes a cada flujo de trabajo para identificar y priorizar los objetivos de automatización de mayor impacto.
La cuestión se complicó aún más por las siguientes características del proceso:
- El trabajo se desarrolla en más de 10 sistemas informáticos heredados diferentes y aplicaciones de apoyo.
- Las solicitudes de los clientes son de naturaleza tan diversa y requieren acciones tan diferentes en las distintas aplicaciones empresariales que resulta imposible identificar manualmente las acciones repetitivas.
- La dirección teme que los empleados no estén facturando solicitudes fuera del ámbito de aplicación que deberían facturarse por separado.
Con ProcessMaker Process Intelligence, analizaron todas las operaciones de atención al cliente en un país, abarcando 3 equipos y 65 agentes de atención al cliente. El objetivo era:
- Identifique el tiempo utilizado por cliente y el trabajo facturable por separado para tomar mejores decisiones empresariales y verificar la exactitud de la facturación.
- Encuentre flujos de trabajo repetitivos y automatizables en orden de prioridad para una resolución más rápida de las solicitudes de los clientes con el fin de mejorar su experiencia.
El valor creado
Dentro de las 4 semanas de uso del software Process Intelligence de ProcessMaker, el cliente fue capaz de identificar con éxito las lagunas en la facturación que les causó pérdidas de 5 cifras en el período de seguimiento. El cliente también identificó 5+ flujos de trabajo desencadenados por solicitudes de clientes que pueden automatizar con una solución de automatización de procesos robóticos (RPA) para reducir los esfuerzos manuales, aumentando la proporción de automatización en un 10% y disminuyendo el tiempo de resolución de días a minutos.
Además de las conclusiones sobre el alcance del proyecto, el cliente se enteró de que:
- El porcentaje de trabajo relacionado con las solicitudes de los clientes fue inferior al 50%, frente al 85% previsto, lo que significa que el porcentaje de "otros" trabajos no importantes fue superior al nivel de capacidad previsto.
- El 10% de las solicitudes de los clientes se abrieron/tocaron, pero no se les dio curso. Probablemente se consideraban casos problemáticos o difíciles de resolver, lo que provocaba retrasos en las respuestas a los clientes.
- El 30% de los empleados seguía utilizando sus antiguas prácticas de trabajo, sustituidas hace ya 4 meses, en lugar del nuevo enfoque priorizar → resolver → informar.